Interview: Marc Guffens – Walibi Belgium – Aqualibi: Deel 1

Marc Guffens is de Marketing & Sales Director bij Walibi Belgium en Aqualibi, maar voor hij in Waver aan de slag ging werkte hij ook nog in Bellewaerde. Marc was al van in het Six Flags tijdperk betrokken bij de parken en maakte de overstap mee naar Compagnie des Alpes. Momenteel is hij sterk betrokken bij de investeringsgolf waar Walibi Belgium in zit en ook Aqualibi werd dit jaar serieus onder handen genomen. In een uitgebreid interview ontdekten we hoe deze investeringen tot stand kwamen en wat de toekomstvisie van het park is.

 

Omdat het interview zeer lang is, hebben we het hele gesprek opgesplitst in drie delen. In dit eerste deel leren we Marc Guffens beter kennen, bespreken we de beginjaren van het park en krijgen we een inkijk in hoe de grote investeringen in Walibi Belgium tot stand kwamen.

 

Themeparkfreaks: Hoe bent u in de pretparkwereld terecht gekomen?

Marc: Ik ben eigenlijk in 1999 beginnen werken bij Bellewaerde als Marketing & Sales Director. Het gebeurde eigenlijk helemaal toevallig, het was niet zo dat ik heel mijn leven er van gedroomd had om in een attractiepark te werken. Ik ging ook eigenlijk helemaal niet zo vaak naar pretparken. Ik denk zelf dat ik een van die weinige Belgen was die nog nooit in Walibi geweest was op het moment dat ik voor de groep begon te werken. (lacht)

Er was een vriendin van mij die in Bellewaerde was beginnen werken en er eigenlijk maar een maand of drie gewerkt heeft, niet omdat ze de job niet leuk vond, maar omdat ze eigenlijk ergens anders een betere aanbieding had gekregen en dat was eigenlijk iets wat ze altijd al had willen doen. Voordat ze bij Bellewaerde begon te werken had ik het er met haar al over gehad. Ik was toen nieuwsgierig geworden en het leek me een veelzijdige afwisselende job te zijn. Ik had toen gezegd, mocht je daar ooit weggaan, laat het mij dan maar weten. Een paar maand later belde ze mij op en zei ze: “Herinner je ons gesprek nog? Ik ga misschien van werk veranderen”. Ze heeft me dan voorgesteld bij de directie van Bellewaerde en Six Flags (red: Bellewaerde en Walibi Belgium waren destijds in handen van Six Flags) en nadat ik de proeven had doorstaan mocht ik er aan de slag. Zo ben ik dus in de pretparkwereld terecht gekomen.

 

Themeparkfreaks: Was het moeilijk om ineens in een totaal andere sector terecht te komen?

Marc: Het eerste jaar was vooral enorm moeilijk. Je moet alles een beetje ontdekken, hoe het systeem in elkaar zit en daar was ik totaal niet mee vertrouwd, ook niet als bezoeker. Dus dat was wel een serieuze uitdaging in het eerste seizoen.

 

Themeparkfreaks: Hoe bent u dan in Walibi Belgium en Aqualibi terecht gekomen?

Marc: Eind 2000 vroegen de Amerikanen of ik niet Marketing & Sales Director wou worden van Walibi Belgium en Aqualibi. Het park zou dat jaar omgedoopt worden tot Six Flags Belgium en er diende een hoop te gebeuren op gebied van marketing. Dat was natuurlijk een kans die ik niet kon laten schieten. Het gebeurt immers niet zo vaak dat een bedrijf zo’n grote gedaanteverwisseling ondergaat en als marketing directeur is dat natuurlijk een hele mooie uitdaging.

 

Themeparkfreaks: Hoe verliep die gedaanteverwisseling voor Walibi?

Marc: Er valt veel te zeggen over de naamsverandering, daar was ik op zich ook niet zo voor, maar dat was allemaal al beslist door de Amerikanen. Er werd toen een dikke 36 miljoen euro geïnvesteerd in het park voor het nieuwe seizoen van 2001. Er kwam dan nog de hele rebranding bij, dus ja, op marketing vlak was dat fantastisch.

In 2004 werd dan aangekondigd dat Six Flags ermee ging stoppen in Europa en dat we in 2005 weer Walibi gingen worden. Dus dat was weer een heel nieuw avontuur. Het is al heel raar om als marketing directeur eenmaal een gedaanteverwisseling te mogen meemaken en dan gebeurde dat 4 jaar later alweer, ik denk niet dat het al vaak is gebeurd in een pretpark. Toen kwam het park in handen van Palamon Capitol Partners en werd de pretparken divisie omgedoopt in Star Parks Europe. Palamon was een investeringsmaatschappij die vooral dingen opkocht om die daarna weer snel te kunnen verkopen met meer winst. In 2006 verkocht Star Parks Walibi Belgium aan Grévin & Cie, dat in handen was Compagnie des Alpes (CdA). Star Parks verkocht Walibi sneller dan voorzien omdat CdA absoluut het pretpark wou overkopen.

 

Themeparkfreaks: CdA is een bedrijf met oorsprong in de ski-sector, waarom wouden zij plotseling zo graag pretparken in handden hebben?

Marc: Voor CdA was dit van strategisch belang omdat zij een cash flow wouden hebben die heel het jaar door ging. De ski-sector is natuurlijk voornamelijk actief in de winter en de pretparken zijn dat weer in de zomer, dat was een perfecte aanvulling voor de groep. Ze waren toen al begonnen met opportunistisch pretparken over te kopen, wat wil zeggen dat wanneer er zich een kans voordeed, ze er meteen voor gingen. CdA had op dat moment al de Grévin groep overgekocht en zij hadden Parc Astérix in handen. Daarnaast hadden ze nog een heleboel kleinere parken opgekocht die op dat moment beschikbaar waren. Door Star Parks over te nemen konden ze eigenlijk in 1 slag het inkomen van de ski-resorts en van de pretparksector quasi in evenwicht brengen. Dus dat was voor hen zeer belangrijk om hun doel van constante cash flow te bereiken.

Compagnie des Alpes heeft dan redelijk veel geld op tafel gelegd, misschien wel te veel geld, om de Walibi parken over te kopen terwijl Star Parks de parken voor eigenlijk heel weinig geld gekocht had van Six Flags omdat zij er gewoon van af wouden. Veel mensen dachten verkeerdelijk dat Six Flags absoluut van de parken af wou omdat het slecht ging, in tegendeel zelfs. De echte reden was dat het in Amerika helemaal niet goed ging met de pretparken. De beurseffecten waren desastreus en de aandelen doken kei hard in het rood. Ik denk dat de aandelen op een gegeven moment nog maar 3 à 4 dollar waard waren (red: ter vergelijking, momenteel is de koers ongeveer 62 dollar). Ze moesten toen zo snel mogelijk geld in handen krijgen om daarmee de Amerikaanse pretparken te kunnen redden. Vandaar dus dat ze de Europese tak terug wilde verkopen en dit moest snel gaan en ja, dan heb je natuurlijk geen 20 kandidaten om uit te kiezen.

 

Themeparkfreaks: Hoe verliep deze periode voor u?

Marc: Zo je ziet, op korte tijd is er dus veel veranderd, het was een heftige periode. Soms vragen de mensen aan mij: “Werk jij daar nu nog steeds?” omdat ik vroeger al wel eens wat sneller van werk veranderde, maar deze job is zo boeiend. Ik geraak hier momenteel niet op uitgekeken, er is altijd wel een nieuwe grote uitdaging en als die achter de rug is staat de volgende uitdaging weer voor de deur. Het is altijd wel iets anders.

Met CdA werd er dan een hele nieuwe structuur van organisatie opgezet. Er werd gewerkt met pools en ik zat dan in de Belgische pool van de directie voor het commerciële luik en het marketing luik. Hier werd dan alles geregeld voor de drie parken (red: Walibi Belgium, Aqualibi en Bellewaerde). Een paar jaar later werd er dan rebranding van Walibi opgestart (W.A.B. & The SkunX) dus dan nam ik weer de marketing van Bellewaerde over. Twee of drie jaar later heb ik dan terug alle Marketing en Sales van de drie parken overgenomen, wat eigenlijk te veel was om te combineren. Toen begonnen we al reeds te denken wat we gingen doen met de toekomst van Walibi.

 

Themeparkfreaks: Dus dat was het begin voor de grote veranderingen bij Walibi Belgium?

Marc: Ja inderdaad. We vroegen ons af, gaan we het allemaal verder laten boeren zoals we al jaren doen, en ook wel nog jaren verder gedaan zouden kunnen hebben, of gaan we eens kijken wat de andere parken gedaan hebben die eigenlijk allemaal ooit evenwaardig waren en die wel een serieuze groei hebben doorgemaakt. Toen zijn we op het punt gekomen dat we voor onszelf niet meer aanvaarden dat een park met onze capaciteiten niet verder groeide.

Als je kijkt naar Phantasialand, Europa-Park, Efteling, dat waren allemaal parken die vroeger op de zelfde hoogte stonden als wij. Deze parken zijn allemaal blijven doorgaan met investeren en met uitbreiden en wij zijn eigenlijk altijd blijven stagneren. Dat konden we niet meer aanvaarden.

CdA wou het ook eigenlijk niet meer op die manier laten verder gaan zoals het toen bezig was. De groep was op dat moment bezig met een dynamisch beheer van de portefeuille. Dit wil zeggen dat alle parken die strategisch niet interessant waren, weg moesten. Zo verliet onder andere het Franse pretpark Bagatelle de groep, maar ook Walibi Sud-Ouest, Fort Fun in Duitsland en Pleasurewood Hills in Engeland.

Vooral heel wat kleine parken werden verkocht, maar ook parken die gewoon niet binnen de filosofie paste van Compagnie des Alpes. Zo werd onder andere het Grand Aquarium de Saint Malo verkocht maar ook het Dolfinarium in Harderwijk en Planete Sauvage. Dit zijn allemaal dieren parken die onder andere ook dolfijnen hebben wat eigenlijk misschien op een bepaalde manier wel een doodlopend straatje is. De maatschappij verandert, de tolerantie verandert, mensen zien dat anders en aanvaarden dat niet meer allemaal. Alhoewel ik er nog altijd van overtuigd ben dat ze in die parken vaak hele goeie dingen doen voor die dieren. Zoals opvang voorzien, maar op een bepaald moment krijgt dat een negatieve vibe die je niet meer kan stoppen.

Neem maar het voorbeeld van die orka, wat een belachelijke historie. Er is daar een heel gedoe rond geweest terwijl het Dolfinarium er enkel en alleen voor gezorgd heeft dat het beest kon blijven leven. Natuurlijk was dat in het park, je kan dat moeilijk ergens anders doen, in het park heb je al de faciliteiten en voorzieningen. De bezoekers kunnen dat dan ook zien, het park probeert die kosten van die verzorging op een of andere manier terug te verdienen, maar in eerste instantie was het wel om het leven van die orka te doen. Veel van de verzet bewegingen wilden liever dat het beest zou creperen en doodgaan dan dat het zou blijven leven in gevangenschap.

Maar goed, ik wil maar bedoelen dat dit allemaal een bewuste keuze was om al die parken af te stoten. De kleine en de minder strategische parken verkopen, waardoor er ruimte ontstaat om te gaan investeren in de overgebleven parken met potentieel, potentieel om te groeien. Dus eigenlijk op het moment dat wij hier aan het denken waren van “ja, zo kan het toch niet meer verder, wij moeten toch ook vooruit”, op dat moment was ook de filosofie van Compagnie des Alpes zo gerijpt dat ze dachten, het is tijd dat sommige parken uitbreiden en laten zien dat ze kunnen groeien, want anders is het misschien niet meer de moeite om ze te blijven behouden.

Dat vond ik eigenlijk wel knap, dat een groot bedrijf als CdA er voor kiest om liever een park te verkopen dan in de portefeuille te blijven behouden en er niets mee te doen. Maar let op, want dan heb je nog steeds van die zogenaamde ‘Cash Cows’, parken die elke jaar hun ding doen, waar je niet veel gaat investeren, maar die gewoon blijven draaien en een mooie opbrengst in het laatje brengen. Dan vind ik het wel knap dat CdA die parken gewoon verkoopt in plaats van ze uit te melken. Uiteindelijk is zo’n strategie op lange termijn ook niet goed voor de groep en al zeker niet voor het park zelf.

CdA heeft de meeste parken die ze nu verkocht hebben een cadeau gedaan, want die kunnen nu wel groeien en zich zelf ontwikkelen, wat ze anders binnen zo’n grote groep misschien minder goed gekund zouden hebben.

Maar goed, de verstandhouding tussen de groep en het park was er en dan zijn we begonnen met een ontwikkelingsplan te maken. We hebben daar lang aan gewerkt, daar is toch wel twee jaar overheen gegaan. Ik heb daarnet een aantal buitenlandse parken genoemd die sterk gegroeid zijn, maar ook in binnenland had je dit, kijk maar naar Plopsaland De Panne. Op het einde van de Meli in 1999, ontving het park ongeveer een dikke 300.000 man. Het eerste jaar van Plopsaland De Panne, was het ongeveer 350.000 tot 400.000 bezoekers, maar op een gegeven moment zijn die ons gewoon voorbijgestoken. En dan vraag je jezelf af, waarom doen zij het nu veel beter en wij niet?

 

Themeparkfreaks: Gingen de bezoekersaantallen van Walibi Belgium dan naar beneden?

Marc: Nee, we kenden geen constante groei, maar we daalden ook niet echt. We haalden zonder Aqualibi ongeveer een miljoen bezoekers in 1999, we behaalden die ook in 2000, we hadden ongeveer een miljoen bezoekers in 2005 en ook vorig jaar. Dus ja, dat bleef ongeveer allemaal wat stabiel. Soms hadden we een aantal jaar op rij wel groeiende cijfers, maar die groei hield niet constant aan.

 

Themeparkfreaks: Was het plan er altijd al om zo’n grote investeringen te doen op 5 jaar tijd?

Marc: Nee, ons oorspronkelijk idee was om het allemaal op 10 jaar te doen, maar CdA wou dit sneller. Dus hebben we het plan veranderd zodat het uitgevoerd kon worden op 5 jaar. Dus ja dat is een van de redenen waarom ik hier nog altijd zit (lacht). Om de aantal jaar is er weer gewoon zo’n grote nieuwe uitdaging.

 

Themeparkfreaks: Wat zijn de andere redenen?

Marc: De tweede reden is wat ik vaak de elastische beweging van de pretpark wereld noem. Nu begint het nieuwe seizoen, maar tegen de zomer zijn we weer aan het nadenken over het volgende seizoen, en na de zomer wordt dat al wat concreter. Dit wordt dan allemaal voorbereid met het reclamebureau, de marketingplannen worden opgesteld etc. Ondertussen heb je nog de Halloween periode tussendoor en voor je het weet zit je al weer in een nieuw seizoen met veel nieuwe boeiende uitdagingen.

De derde factor is dat onze concurrenten niet onze vijanden zijn. Wij zitten hier niet te juichen als het slecht gaat in een ander park. Als er bijvoorbeeld veel attracties gesloten zijn in een bepaald park, de bezoekersaantallen terug lopen, de mensen daar een slechte ervaring hebben, of in het slechtste geval dat er misschien een zeldzaam ongeluk is gebeurd. Wij hebben er geen enkel belang bij dat het bij een andere pretpark slecht gaat, geen enkel. Als een bezoeker een slechte ervaring heeft in een ander pretpark, dan gaat die vriendengroep de volgende keer misschien niet meer naar een attractiepark willen gaan. Als die een fantastische dag hadden, dan gaan ze nog eens een leuke dag willen beleven, en dan doen ze dat de volgende keer opnieuw in een pretpark. Na een aantal keren zullen ze misschien een ander pretpark willen beleven en komen ze naar ons. Als er een ongeluk gebeurt, dan daalt het algemeen vertrouwen in de pretparken en dat heeft ook invloed voor ons, ook al was dat ongeluk niet in ons park. Dus wij strijden niet tegen onze concurrenten maar tillen elkaar naar een hoger niveau.

De vierde factor is dat je veel kan bereiken op korte tijdspannes. Ik bedoel, in welk bedrijf van onze omvang is het nog mogelijk dat je hier, in deze zetel iets bedenkt, en een paar dagen later ook effectief aan het doen bent. We kunnen hier constant dingen bedenken en creatief zijn en dat vind ik gewoon heel leuk. In veel andere bedrijven kan je dit gewoon niet doen, want daar zit je met beslissingsprocessen van 6 maand. Hier beslissen we soms op 10 minuten of we het goed vinden en of we er willen voor gaan.

 

Themeparkfreaks: Dus als we het goed begrijpen zijn de huidige plannen echt vanuit Walibi zelf gekomen en hebben jullie de ideeën op tafel gelegd?

Marc: Ja inderdaad, maar ik wil wel benadrukken dat dit alleen maar kon omdat ook CdA op dat moment dezelfde filosofie had als wij. Er was langs beide kanten een behoefte voor een dergelijke uitbreiding. Om het misschien zelf nog straffer te vertellen, mochten we niet zelf met deze ideeën op de proppen zijn gekomen en niet dat engagement getoond hebben, dan waren wij misschien de volgende die verkocht zouden zijn geweest.

 

Themeparkfreaks: Er is ook verandering gekomen in het management van CdA, is dat de grote reden geweest in de filosofieverandering van de groep?

Marc: Er zijn inderdaad een aantal mensen vertrokken en bijgekomen bij CdA, maar laat me duidelijk zijn dat CdA nooit gedicteerd heeft wat we moesten doen, wij hebben altijd zelf onze eigen inbreng gehad. We maakten sowieso al wel ieder jaar een vijfjaren plan van wat we wouden doen. Eigenlijk is de belangrijkste verandering binnen Compagnie des Alpes er gekomen toen Agnès Pannier-Runacher, de CEO, de tweede in rang bij CdA na Dominique Marcel, bij de groep kwam. Zij is een jonge vrouw, ik denk dat die nog maar dik in de 40 is nu, dus ja toch een redelijk jonge vrouw. Zij is eigenlijk verantwoordelijk voor de nieuwe wind bij CdA. Zij heeft er bedrijfsmatig, planmatig en strategisch meer beweging in gestoken en dat zie je nu ook weerspiegeld op de parken. Waardoor dat dynamische beheer van de portefeuille en het afstoten van de kleinere parken in gang is gezet.

Er wordt Walibi al wel eens verweten dat ze jarenlang niets geïnvesteerd hebben. Ja, dat is ook waar en dat ga ik ook niet ontkennen, maar na een overname duurt het ook altijd wel even voor dergelijke investeringen gemaakt kunnen worden. Je moet ook eerst een strategie uitzetten en dat is wel iets waar Agnès mee geholpen heeft om de visie van de groep te brengen waar die nu staat. Het lijkt nu ineens dat alles verandert, maar eigenlijk is dat al een proces van drie jaar geleden.

We gaan hier 100 miljoen euro investeren, in Parc Astérix 150 miljoen euro, iets van een 35 miljoen euro in Walibi Rhône-Alpes wat ook echt veel is voor een park van die grootte en in verhouding mag staan naast die 100 miljoen euro van Walibi Belgium. Daarnaast zijn er investeringsmogelijkheden in Walibi Holland, en Bellewaerde krijgt een waterpark van verschillende miljoenen euro’s. Futuroscope krijgt grote investeringen en die gaan snel meer diversifiëren. Ik bedoel, je kan nu niet meer zeggen dat CdA niet investeert. De poging van Grévin om internationaal te gaan is er dan ook weer. Dit blijkt nu niet helemaal succesvol te zijn, maar ze hebben ook daar weer geprobeerd om vooruit te gaan. En als je wilt vooruit gaan moet je soms een risico nemen en soms mislukt dat.

Wij zaten in 2009, 2010 ook wel hier zo van ja, wanneer gaat het hier nu bewegen met die groep, maar op een gegeven moment zijn er dan weer nieuwe perspectieven en dan begint het pas echt. Nu is het heel concreet. Wat we vorig jaar in juni hebben aangekondigd is nu ook gewoon uitgevoerd, volledig zoals op de concept-arts stonden. Oké ja, buiten in Aqualibi, die boot mankeert daar, maar die komt nog!

 

 

Volgende week kan u het tweede deel van ons interview lezen waarin we bespreken hoe Walibi Belgium zich de komende jaren wilt profileren, welke bezoekersaantallen ze willen bereiken en hoe ze dit willen verwezenlijken. Daarnaast bespreken we hoe de keuzes voor de nieuwe attracties tot stand zijn gekomen, welke invloed CdA heeft op het park en hoe de interactie met de andere parken is.